看不见的渐近线:如何突破发展的天花板?

2018年6月6日 | By News | Filed in: News.

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编者按:成功企业的发展都遵循S曲线。这条曲线总体分为三个阶段:1)变化缓慢的发生阶段;2)指数式爆发的发展阶段;以及3)重新趋向平缓的成熟阶段。但是大多数公司及其投资者仅关注曲棍球增长曲线的第一个拐点,却很少关注第二个拐点之后的S曲线后段——也就是那条站上了高原之后的渐近线。承认Amazon战略规划部的第一位分析师以及在Flipboard、Hulu当过产品负责人的Eugene Wei回顾了Amazon当年是如何找到这条隐形的渐近线并且制定策略突破发展瓶颈的,同时他还剖析了Facebook、Twitter、Instagram及Snapchat等社交网络的隐形渐近线,并列举了Amazon即将面临的发展障碍,最后还为读者如何找到自己公司的隐形渐近线提供了自己的见解,是一篇难得的经验之谈。

知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。

——孙子

我在Amazon的第一份工作是战略规划,这项工作的前瞻性跟财务的保守性正好相反,必须按月、按季度按年甚至按5年、10年来进行预测。

采用率是最难预测的东西之一。贝索斯说股市短期是投票机器,长期是杆天平秤。CFO通常都很重视季报的前瞻指引,而分析师主要靠这个来预测。如果指引有问题的话,对股价冲击很大,也说明自己对未来不确定,这些都是不好的。

对我来说几个月几个季度甚至1年这些短期预测没问题,很快就能做得很精确。但困扰我的是长期展望。成功企业的发展都遵循S曲线,但是大多数公司及其投资者仅关注曲棍球增长曲线的拐点(指数式增长开始),却很少关注S曲线的后段——也就是那条站上了高原之后的渐近线

我刚进Amazon的时候几乎马上就被安排到制订音乐、视频、盒装软件、杂志以及国际化的商业计划里面。这些业务的TAM(总目标市场)还比较好预测,但是采用的梯度就比较神秘了。建模的时候首先要从曝光开始,不同的曝光途径比较好区分,认知度利用一些市场调研方法也很容易衡量。

但是如何预测听说了Amazon的客户会不会购买呢?对于大多数初创企业和大型公司来说什么时候到达渐近线仍然是个神秘。

战略规划就要找出那条看不见的渐近线:也就是如果增长曲线继续沿着目前的路径走下去的话会碰上的天花板。这是一个重要的概念,需要公司内部的CEO、产品人士或者财务规划等方面的人深刻理解。

Amazon的隐形渐近线

幸运的是Amazon早早就发现了影响那条看不见的渐近线的关键。这得益于我们很早就认清了发展的敌人是谁。我们的方法是调查。我们在购物车的最后一个环节会询问客户为什么不多买几次?对于那些从未在Amazon上面购物的人,我们找了第三方进行市场调查问为什么不上Amazon购物。

影响因素:运费

大家讨厌运费,这一点是解锁Amazon增长的关键。

这种痛恨达到了非理性的地步。尽管Amazon给客户算了一笔账,运费节省了驱车去书店购物的成本(不用交销售税),以及节省了时间,但是大部分人都不太重视或者认可时间=金钱。有钱人更擅长对时间估值,因为有钱人的时间就是金钱。但对于普通人来说,时间的机会成本很难确定。

找到一个压倒一切的单一要素对于产品人来说简直是如释重负。解决大家对支付运费的厌恶变成了Amazon持续多年的努力。Amazon先是推出了Super Saver Shipping:订单大于等于25美元(大多数上架商品都是)则该订单免运费。问题是这会导致客户减少购买频率,等到订单金额凑够免运费才买。

于是就引出了Amazon Prime。但是对Amazon Prime建模结果可能会有很大出入:这要看怎么看它对需求曲线以及订单构成的作用。

不过贝索斯决定放弃测试直接上马。对于技术公司来说发展压倒一切的做法不算罕见,先做大再考虑货币化。但是这种做法对于社交网络类型的业务容易点,对于需要考虑单元经济的零售业来说就不一定。因为如果单元经济不合理的话,卖得越多亏得越多是难以为继的。(大家一直都对Amazon的商业模式感到迷惑,但是Amazon就是这么坚挺)

后来发生的事情就是历史了。Prime的推出带动了需求的强劲发展。尽管部分客户部分订单免运费是亏本买卖,但是整体业务取得了突飞猛进的发展。而且就像贝索斯一贯指出那样,利润问题可以慢慢微调。一些大件商品可以追加附加费或者干脆下架。有些货品则被标记为“Add-on”商品,要跟足够多的其他商品一起搭售才行。

贝索斯在早期对待退货也采用同样的“先发展业务后解决问题”的策略。早年Amazon是没法分辨用户退回来的书是不是在Amazon购买的,他们的策略是一律接受。有一位女性就利用了这个漏洞,一箱箱地退书给Amazon。由于软件资源有限,贝索斯吩咐不管这位女士等以后再想办法解决这个问题。最后这个人的名字被共享给所有的客服代表,大家接到退货申请时都要留意一下是不是这个人的。

Prime为Amazon竖起了一道规模经济的护城河,因为从纯粹经济和物流的角度来说其他零售商很难跟进。但实物商品的运送其实是有成本的,所以除非运输成本在无人车无人机之类的技术转变下得到了急剧下降,否则的话还是很困难的。

此外,很少客户会在Amazon以外的地方购买足够多的东西使得像Prime这样的预付费计划物有所值。哪怕那些零售商这么做了,很可能Amazon的经济规模和对优化库存分布的深厚知识也会帮助其在送货的单元经济方面表现得更出色。

其结果是在Amazon触碰到电子商务增长的那条看不见的渐近线之前很久就已经把它给干掉了。

要知道你的敌人是谁。

看不见的渐近线是……看不见的

对于很多发展新业务的公司来说一个明显的问题是很难识别出那条渐近线。比方说类似Facebook、Twitter、Instagram或者Snapchat的东西其曲线应该是什么样的呢?

有些增长限制比较容易识别。比方说社交网络的网络效应一般都是地域性的,所以会呈现出赢家通吃的局面。有些则需要一些产品洞察才能看清天花板在哪里,也就是要理解产品市场的不匹配。

下面我试着利用公开信息和自己的产品直觉来分析几家公司可能的渐近线在哪里。你也可以将类似的方法应用到初创企业身上,但是在实现最初的产品市场匹配和避免站上S曲线的肩部方面会略有不同。

Twitter的渐近线

Twitter被技术圈很多人视为表现与潜能落差最大的一个。可以说Twiiter已经全速驶入了那条看不见的渐近线了。公司管理层对于这种局面能否/何时/如何改变的问题的回应只有耸耸肩。

关于社交网络,早期学派的理论是体验到强力用户所体验的东西的用户越多就越可能成为活跃用户。比方说Facebook用户的朋友数量达到30之后就能实现产品市场匹配。

Geoffrey Moore的《跨越鸿沟》也支持这一点,即认为要想从早期采用者做到主流受众需要说服更多用户像早期使用者那样使用相同的产品/服务。

但是这个理论用到Twitter上也许是错误的。有时候在早期采用者那里找到的产品市场匹配也就到此为止了,因为有些产品就没办法成为主流。这种情况下解锁增长的关键是客户细分,为不同的用户创建不同的产品。用一种业务去服务其他人群是一种致命错误。这种错误的共同特点就是根本没看到S曲线的那个肩膀,不理解自身产品时候出那个不匹配的本质是什么。

我认为Twitter的核心体验基本上已经把能覆盖的人群都覆盖完了。不信我们看看Twitter这款产品的核心属性。

这是一种按照某种算法编排的顺序,将你关注的人发布的,以文本为主的短文字展示出来的产品。

对于粉丝来说,其产品市场匹配的本质是上瘾。如果你对一条tweet不感兴趣的话很快就能翻到另一条。似乎是以随机顺序展现的用户感兴趣的tweet让用户获得了奖赏,于是他们不断通过刷屏来看到下一条内容。

而且对于信息收集爱好者来说,文本这种形式的解码速度快,扫描率可以自行控制,这是其他媒介形式所不具备的。

久而久之,这个循环在所有的Twitter用户的互动中得到不断的强化和加速。点赞、转发等反馈形式引导大家创作出更多能受到正反馈的tweet出来。理想的tweet应该具备下列的多种属性:

  • 简洁有力。

  • 略带惊喜。与众不同的想法或者老想法换了新包装。

  • 奖励某些群体读者的先知先觉,给他们注入确认偏见。

  • 炮轰某些人不喜欢的某人。这一点跟上一条密切相关。

  • 粉丝数量极大的名人发出来的消息。

  • 大多数人认为自己理解或者有自己观点的主题。

当然不同的子群(黑人用户/理性用户/NBA粉丝等)对理想推特的属性要求可能会不一样。但是其共同特征是不同的群体会呈现出飞轮效应。

但问题是对于那些不使用Twitter的人来说,早期采用者钟爱的理想推特属性几乎都没有吸引力。可以说重度信息采集者这个群体就是小众。

还有正中重度用户下怀的Twitter的随机排序结构对于其他人来说却令人困惑。掉进以为别人会喜欢自己的陷阱是极其有害的,因为产品开发者本身就是早期采用者人群中的一员。做产品的人最好的北极星是他们的直觉。但如果他们做的是需要客户细分的产品的话,身为早期采用者一员却意味着直觉会带领他们走进死胡同,公司只能不断碰到那条渐近线却不明白为什么。

这就指向了(技术扩散的)“跨越鸿沟”这个想法的一个很重要的限定词。如果鸿沟足够大的话,同一款产品是无法跨越这条鸿沟的。相反,在鸿沟的另一头完全是不同的国家,是有着不同需求的大陆。

我本人经常使用Twitter,但是我家其他人尝试过Twitter之后都放弃了。Twitter仍然没有满足这些人群的任何深层次的需求。在我看来Twitter主要在记者以及特定技术人员和知识分子当中流行是有原因的,因为这些都属于信息爱好者(infovore)的一员。对于这些人来说打开Twitter就仿佛是跟全世界成千上万颗大脑相连了。掌握Twitter已经成为这群人的日常,Twitter可以给他们提供一种近乎实时的公共知识共享。

如果我的直觉是对的话,那么围绕Twitter的一切迭代对这项服务的增长曲线都不会有什么帮助作用。那些努力也许能改善目前用户的体验并增加其使用,但不会改变一个事实:即Twitter核心产品不是给很久以前用过之后就离开的人准备的。

好消息是Twitter服务这个公共消息传递协议可以成为许多产品的基础。其单向关注模型可能会吸引到其他类型的人。知道你的敌人是谁可防止在追求错误的战略上浪费时间。

不幸的是,基于这个协议开发新产品的主要途径之一是第三方开发者计划,而Twitter却一直对这群人不待见。Twitter内部的产品开发一直都不够活跃,充满生机的第三方开发者计划本来可以极大地促进Twitter非常优雅的消息传递协议与数据集的发展的。

此外,我一直都在怀疑Twitter排除第三方开发者是想汇聚和拥有所有的广告资源。但这些问题其实都可以通过调整第三方开发计划来解决。办法之一是开发者每抓取X条tweet就得展示一条Twitter植入的广告位,这样一来Twitter就可以因为第三方产品的繁荣而受益。第二种办法是每抓取X条tweet就要收取固定费用。

一句话,Twitter产品/应用已经触及那条看不见的渐近线,但Twitter协议的潜能仍然有待挖掘。

Snapchat的渐近线

Snap是摸到增长曲线天花板的又一个例子。不过我怀疑这更多属于代际划分的问题。

这并不是说界面早点做得不那么神秘的话也于事无补,但我怀疑作用不大。实际上界面的难懂可能对Snapchat反而起到很大的作用——因为阅后即焚以及父母感到晦涩难懂正好给那帮小孩找到了很好的庇护所。

我曾经写过自拍属于第二语言。这种现象的根源在于伴随着有前后置摄像头的智能手机成长起来的一代人发现最有效的沟通方式是通过摄像头而不是键盘进行的。Snapchat把摄像头屏幕作为默认的选择非常大胆,这大概永远都不会成为给老家伙用的聊天应用的选择。

此外我还怀疑每一代人都需要自己的空间,可以用很低的成本在短暂有限的时间内尝试和隐藏自己身份的地方。这无论是虚拟空间还是实际空间都一样。

看看使用Snapchat的人群的年龄你会发现他们用Stories用得很多。而且年轻人主要通过摄像头进行一对一的聊天。一款app用这样的方式去服务多个受众群体是可能的,但这样做必须对所有或部分用户体验做出妥协。

从更深层次来说,我认为一个人不同阶段对短暂性内容的需求是不一样的。年轻时候其价值很高,尤其是在形成期。但随着年轻慢慢见长,人开始变得怀旧,永久性内容尤其是很久以前的永久性内容的价值就会越来越高。一个人也往往更擅长维护自己的公众形象,对短暂性的需求也就减少了。

这一切都是为了说明这一点:把Snapchat的界面做得更易用并不能让它突破S曲线的发展限制。那涉及到一个不同于看不见的渐近线背后原因的根本原因。

对于Snapchat来说好消息是我认为Facebook并不能吸引到最年轻的受众。坏消息是Snapchat大概也吸引不来老一点的群体。最有趣的问题是Snapchat的用户会不会终身都留住Snapchat身边,而下一个有趣的问题是谁能吸引到下一代小孩。这帮人会不会像此前的每一代年轻人那样要求有一个自己的社交网络?

也许Instagram作为竞争对手的威胁要比Facebook大,就像Snapchat一样它是在Facebook之后诞生的,而且它基本上还是一个声色俱全的网络,这一点对于新一代人来说会更有吸引力。

Messenger和Instagram都抄了Stories。但前者像东施效颦,后者却解决了同一年轻人群的一个真正的供给侧内容创作的问题。也就是大家对自己的Instagram上面分享的东西太珍视,所以降低了使用频率。而增加Stories给他们创造了一种无需强迫内容进入feed的机制,而且内容的时效性也鼓励他们捕捉和分享更多的内容。

这是社交网络的一种一般模式:要想扩大吸引力往往需要扩大用例。一个产品坚持早期的特殊性的同时仍能避免触碰到S曲线的天花板是很罕见的。

产品团队做出那种妥协是需要勇气的。一开始的产品市场匹配度越高,早期采用者对产品改变抵触的声音就会越大。就像我之前写过那样,社交网络的威力在于它们的图谱。这意味着很多东西,在Snapchat的情况下这尤其反映出进退两难的困境。说Snapchat是年轻人的网络既是祝福也是诅咒。当一群人突然涌进Snapchat时,这可能会引起Groucho Marx所说的那种情况:“接受像我这样的人成为会员的俱乐部我不稀罕。”

Facebook渐近线

从实用维度来说,Facebook的网络效应仍然是纯粹和无限的。在Facebook上的人越多,它对特定事情的用途就越大。不过分析Facebook的复杂性在于它在不同国家和市场满足的需求不一样,在其使用模式中社交网络存在很强的路径依赖。

但说到社交网络的“社会性”方面情况就没那么明朗了。鉴于Facebook是有史以来最大的社交网络,其所面临的规模化挑战也许是其他实体曾经见过的。

还是那句话,社交网络的威力在于它的图谱。这句话可以有多种解读。一是大规模图谱是个祝福直到成为诅咒。对于像人这样一直生活在较小规模网络和部落的社会群体来说,广播到把你认识的所有人都合并到一起的图谱中去是很吓人的。

这就是Facebook遇到的社交网络规模不经济现象之一。想象一下你跟所有家人朋友同事熟人等共处一室的感觉会是什么样,这个规模应该成百上千乃至于成千上万。这在现实生活只有在少数情况下才会出现,也许一次是婚礼,一次是葬礼。但是在Facebook这变成了默认模式。

所以现在分享东西的人变得越来越少了。如果把一个人的分享频率与其Facebook朋友数量进行映射的话,我高度怀疑情况会像下面这个样子:

当然并不是每个人都这样。有些人就喜欢把自己所有想法都分享给别人,但这些人通常比较烦人,会导致一种逆选择的形式,因为某人分享过多把你的新闻流全都给占了。

另一种规模不经济的形式是就前面跑到Snapchat去的年轻人背后的原因。父母出现是影响气氛的有效手段。让父母在你的图谱里出现意味着你必须确保他们不在倾听你说什么,但这可不像间谍电影里面把收音机音量调大或者打开水龙头那么简单。最好的办法是用父母没有密钥的加密沟通方式——利用meme或者在Snapchat上面聊是常见的方式。

还有一个规模不经济之处是钓鱼的报酬递增。因为其双向的交友模式Facebook更不易受此影响。就像最近一次美国大选所表明那样,在Facebook上那些想要挑拨离间的人需要更多的手腕才能影响到别人。而在Twitter上做这件事情就简单多了。

说了这么多其实我的想法是Facebook要想重新点燃其社会化的价值关键在于把他们的服务的表面给打破。News Feed(新闻流)作为服务的表面来说太过单一了,容易受到所有这些社交网络规模不经济的影响,虽然这会让它成为一块非常有吸引力的广告地。

拆分这个表面最明显的办法就是Groups,把一大块图谱按照目的或意识形态分成更统一的子群。(编者注:可以给用户针对不同的群体(家人/朋友/同事/陌生人等)提供不同的avatar,可以用不同的身份发布消息,仅限特定一到多个群体看见)

Instagram渐近线

Instagram的渐近线比较难找,因为它的发展仍没有停止的迹象。

Instagram的优势之一是它冒出来的时候正值Facebook扩大媒体类型(从文字到图片、视频)之机。一开始的时候Instagram只是图片加上一个简单的标题。这么做有几点好处。一是图片相对于文字更加不好钓鱼。二是它的杀伤力没有文字那么大。而在监管情绪方面Instagram做得又相对较好。

但是图片并不能免受此现象的影响。那种“看看我的完美人生”式的炫耀往往是大家对应用主要的抱怨点。但是鉴于Instagram不是像Twitter那样的开放公开图谱,对Instagram掀起敌意会更加困难。Instagram也正在对直接导火索评论板块进行调整。

相对于Facebook等混合媒体网络,Instagram的纯试听网络地位吸引走了那些发现Facebook上最好的内容是图片和视频的用户。

后来在接近若干基于格式的渐近线时,Instagram早早就扩大了自己对格式的支持。非方形照片和视频,逐步扩大时间限制,这些动作扩大了用例,更重要的是,在一定程度上解除了产品摩擦。

抄袭Snapchat的Stories格式让他们避免了迫近又一条巨大的渐近线。Stories从几个方面解决了他们在内容供给侧的问题。一是故事需要你点击进去才能看,这把浏览的责任完全交给了受众,让创作者不会有污染屏幕的内疚感。内容会过期进一步减轻了创作者的负担。这释放了巨大的内容创作潜力。

此外,Stories的全屏垂直显示、花哨的贴纸、文字叠加以及面部滤镜等有别于Instagram主体功能的特色也许也是在审美上的有意而为之。

Instagram的这种纯粹甚至使得它的广告也是完美地原生的:其实上面的一切都是视听广告。我打开自己的前20条帖子,发现其实那权都可以归为广告:比方说有说怎么好吃的,有说怎么好玩的,有暗示摄影师技艺怎么高超的,等等。这些其实都是对自己的“美好生活”的广告。而且鉴于其可视化的本质,像Instagram这样内容跟广告浑然天成的社交网络绝无仅有。

讽刺的是,随着Facebook不断扩大用例和支持的媒体类型,Instagram的纯粹性反而会让后者的网络可扩性变得更好。

当然,每一款产品都会尤其自然见顶的那一天。考虑到Instagram聊天功能的拙劣以及Snapchat作为聊天工具受到年轻人的喜爱,小道消息称Instagram在考虑将聊天概念从相对广播性质更强的主应用中剥离出来是说得过去的。但是Snapchat似乎也一直在聊天主功能与更广播性质的Stories和Discover之间努力做出平衡,如果跟风的Instagram先迈出这一步的话就有点讽刺了。

就像所有移动端占主导的社交网络一样,单个app在方寸之间的屏幕上能进行的优化是有限的。移动手机革命迫使设计把关注重点放在创造数十亿美元的估值上面,Instagram也会遭遇那么小的地方能塞多少东西进去所决定的那条渐近线。虽然不少人因为app的接受度问题都反对推出独立app,但这并不意味着独立app有时候就不能成为解决手机空间设计约束问题最优雅的手段。

Instagram在内容形式上仍然以短内容为主。这种围绕着你所关注的所有账号的内容通过算法进行汇编的组织结构并没有针对特定主题进行优化。Instagram上面最接近的形式是Live,但是这更多是自拍的扩展而不是一种仔细考虑过的叙事手段。在应对延长app使用的这一挑战方面,也许将现有内容串接起来会是一种更好的解决方案。

此外,随机内容利用算法组织成feed究竟能走多远可能也存在一般的限制。也许看着每个人精心制作的快照最终会把我们推到妒忌和FOMO的爆发点,到那时候渐近线就会出现。

但是,我怀疑我们已经进入到虚荣疲劳的上限被提高很多的时代。就像我们已经进入到信息的后稀缺时代一样,我认为我们也已经进入到身份的后稀缺时代。在这个文化拓扑从大规模中心化枢纽向更一致网格迁移的世界里,做自己以及利用社交媒体最大化地推销自己会更容易被接受。

最后一条可能的渐近线可能跟大规模网络到了一定程度会需要更加结构化的交互和内容单元(比如列表跟复选框一样都是结构化内容单元)有关。这么做总是会给内容创作者造成一些额外的负担,但是其好处是可以将单一的feed分解为不同的单元,看到并预期结构使得用户在心理上可以调适一下,这比较像杂志的组织方式。

没完没了的feed就像总也倒不完的水一样填补用户的自由时间。但是谁可以争取到用户的时间却是更高阶的任务,这方面更加结构化的内容似乎做得更好。大家玩游戏或者看Netflix可以贡献更多的时间,但是浏览feed却未必可以。后面这种情况一般是在路上进行的。但不管怎样,任何一家公司都会想方设法争取到更多的注意力。

Amazon下一条看不见的渐近线在哪里?

绕了一圈我们再回过头来看看Amazon在突破运费的渐近线之后可能还存在哪些发展障碍?

顺着这个话题,送货速度自然是下一个障碍。贝索斯在致股东信中说过,客户不断拔高的期望是Amazon前进的动力。为什么2天送达才免费?如果我希望包裹明天、或者今天甚至马上就到呢?这10年多来Amazon一直在通过建设物流基础而设施来解决这一问题。

另一条渐近线可能是尽管Amazon擅长满足客户对产品的需求,但是在制造渴望方面却能力欠佳,这一点是苹果这样的科技公司或者任何奢侈品零售商的强项。

Amazon占主导地位的购物风格是猎鱼。消费者进来,搜索想要的东西,然后一键购买。但是还有一种风格是逛商场式的,消费者一开始也不知道自己想要买什么,东摸摸西看看之间也许就有了购买的冲动。而Amazon的界面仍然给人以实用主义为主,并不能很好地支持浏览。而我最近去Amazon的实体店的体验印证了这一点,感觉就像是网店的3D版一样。

说到制造渴望,我想到了自己唯一一次去米兰的经历。我无意间走进了一家意大利奢侈品牌店,那位女店员于是看着我,问了我几个问题,然后就走到后面拿出了一件运动外衫让我试试,接着讨好我说我穿起来怎么好看,并且介绍了它的一些独特品质。慢慢地我就被她灌输的迷魂汤给说服了,仿佛就是这件衣服的真命天子一样。

当然这个挑战不是Amazon独有的。技术公司一直在努力在挖掘机器学习和算法的ROI。但是奢侈品行业甚至好莱坞比较令我欣赏的一点,是他们在缺乏数据的情况下让你相信某个东西合适你的能力。诱惑是一种天赋,而技术圈的大多数人极大地高估数据驱动算法对客户满意的作用而低估了诱惑的ROI。

Netflix砸了100万美元重奖改进它的推荐算法,但数百万人每天盯着屏幕不知道该看什么仍然是日常。任何流媒体app的情况都一样。数据可以引导用户去到正确的方向,但是大多数公司都忽视了诱惑这个东西能带来的回报。

不过对于Amazon这个问题未必那么严重。它可以把制造渴望的事情交给其他渠道,后者在履行方面还得找Amazon来完成。Amazon的物流和客服能力比别人领先太多了,使得它几乎把日用品零售的几乎所有的财务回报都拿走了。

还有,就像贝索斯从第一封致股东信就强调那样,Amazon的使命是成为全世界最以客户为中心的公司。所以公司要想保持增长的办法之一就是不断挖掘客户不满意的地方,幸运的是在合适情况下客户总乐意分享这些东西。这既是价格的保护伞,也是客户满意的保护伞。

如何识别你的那条看不见的渐近线

找到渐近线的办法之一是问你的客户。

不过经常有人会拿福特的那句话来反驳:“如果我问大家想要什么,他们会说更快的马。”诚然,客户往往很难准确表达出自己想要什么。但是他们往往更擅长指出自己不想或者不喜欢什么。当客户说自己想要一匹更快的马时你的解读不应该是字面上的意思,而应该是想到他们发现骑马太慢了。懂行的产品经理能将其需求概括为更快到达想去的地方,这个问题的解决方式就多了。

不过这并不是十分靠的策略。有时会客户会撒谎,有时候会表达得不够准确,但是如果把客户的反馈跟客户行为数据分析甚至精心设计的测试相结合的话,就能够勾勒出一幅更准确的待解决问题图景。

硅谷流行的看法是在产品挑战方面B2C要比B2B高,因为B2B基本上靠跟客户沟通就能弄清楚,但B2C的客户需求就很难弄清楚。这只能说是部分正确,在理解或领会非采用者的反对声音方面,找我咨询过的很多公司都做得很不够。

我们经常说起需求曲线的经济概念,但其实在产品层面还有一条需求曲线,那就是客户对你的产品/服务的需求轮廓。这条曲线会很长,而且总是向上的。跟这条“需求曲线”始终保持一致是每一家公司尤其是产品团队的职责。

很多公司分析漏斗的时候只关注最后成为客户的那些,但随着公司不断发展,从一开始就关注那些没有层层通过漏斗的人也一样重要。

所有诚实的负面反馈构成了部分细分客户的一些渐近线的基础,哪怕暂时还没有到达这种情况。哪怕公司对如何处理这些问题还没有想法,但我仍然很好奇想看看他们对问题是什么解释的。

但是对于负面反馈有些产品团队却总想着向客户解释为什么他们是错的。这样一来别指望这帮人将来还会给你提供反馈。

哪怕没有外部反馈,训练自己识别出自身产品的局限也是可能的。我的办法是问他们为什么全世界的每一个人不用他们的产品或者服务。通过这样问你会得到各种清晰的答案,如果你朝着这条路走下去你就会找到自己的TAM的边界会越来越大。当然,反过来,无论是作为产品开发还是创业来说,为了能够生存下去保持极度的乐观也是必要的。

最后,尽管我态度不是很坚决,但是通过绝对天才的产品直觉来避免看不见的渐近线是有可能的。从很多方面来说,像乔布斯那样始终保持着精确的产品直觉是非常罕见的,以至于完全依赖这个的风险要比靠其他更容易实施的策略的风险高得多。

要知道乔布斯这种人之所以有那样的成就跟他自己的经历有很大关系,一般人想学也学不来的,就算是苹果内部也找不到人能够替代他。现在的苹果产品最令我沮丧的是那些带“pro”的这一点不是巧合。

Pro(专业)客户通常是对特定需求和工作流最熟悉的人。因此仔细倾听这帮人的确切需求是建立和维系产品市场匹配的可靠路径。但这似乎不是苹果乐意去做的事情,所以在这些pro产品上失策正好是那种你能想得到的错误。

成也直觉败也直觉。Snap,另一家靠一个人的直觉而活的公司因为最近的重新设计而步履蹒跚也就不出奇了。一家公司的优势也是其劣势正是严格遵守方法论的结果。苹果和Snapchat天外救星式的产品传承风格

因为世界的变化节奏日益加快,所以产品和服务,尤其是面向消费者的产品和服务并不受类似数学这样的经得住时间考验的领域的支配。我建议要考虑将直觉与数据和反馈结合的原因是做产品的人的产品观转变得没有这个世界快。产品人之所以能取得成功往往是因为他们对部分消费者需求的看法在合适的时间上是适当的。但是用选择性偏差看待这些人往往会把运气和产品直觉混为一谈。一时的成功不代表一世,除非这个人始终跟时代同步。但是这是非常困难的。

这就是想保持竞争优势非常困难的原因之一。从长期看,一家公司的产品领导力的内生变化似乎总是朝着负面的方向发展。但也许我们太过关注于管理质量而没有把足够的注意力放在外部因素上。Ben Thompson在《神圣的不满:颠覆的解药》中写道:

此外,贝索斯的信揭示了以客户为中心的另一个优势:它是不可能做过头的。我五年前写文章时,我想到了关注用户体验所带来的机会,它就好像是一条渐近线:一个公司可以越来越接近最终的用户体验,但永远不会达到它:

事实上,消费者的期望并不是一成不变的:正如贝索斯令人印象深刻地指出的那样,他们“极度挑剔”。今天的神奇就是明天的筹码,而且这可能还会带来巨大的商机:如果你的公司是建立在尽可能为消费者提供最好的体验的基础上的话,那么你的公司将永远无法实现它的目标。

就Amazon而言,这个难以实现且不断变化的目标已经深深植根于公司的文化之中,再加上该公司已证明自己有能力利用现有公司的利润拓展新业务,这就相当于一种永动机;我不确定Amazon是否会击败苹果先达到1万亿美元市值,但这两家公司的机会肯定最好。

模式识别是硅谷默认的运作方式,但这种做法几乎总是保守的。一旦消费者的渴望发生变化,模式识别导致朝着看不见的渐近线逼近总是时间的问题。初创企业往往是技术创新的先锋是因为产品市场匹配对他们来说是生存挑战,而且他们毫无退路。

把责任交给产品领袖可以让公司保持敏捷,但是身为产品专业人士要想不落伍需要终身努力。我个人发现摆脱强烈的产品理念的最好办法是增加我的输入。此外,随着年纪渐长,我愈发享受跟客户一起共舞。

用户体验这个东西包罗万象,Thompson 认为,在用户体验上你永远都不会服务过度。但同时我也认为你很难并且不大可能过于理解你的客户。Amazon成为全世界第一以客户为中心的公司这个使命本来就是一项长期战略,因为这是一个时间尺度无限且没有渐近线可以逼近的目标。

根据我的经验,那些最成功的人往往比别人早很多就意识到自己的渐近线在什么地方。他们会坚决地、得当地把这条线消灭掉——其实就是发现不适合之后及时改行或者转变角色,从而在自己禀赋最大的地方取得成功。

但这并不意味着一个人就得有无论做什么都要成为最出色那个的抱负。我对自己可能永远当不了大厨,永远赢不了环法自行车赛,注定要躲在镜头背后这些事实完全可以接受。不过,在霍布斯哲学丛林法则盛行的商业社会,在日益赢家通吃的情况下,那种你想做什么就做什么,想开发什么就开发什么的任性注定是走向夭折的捷径。

原文链接:http://www.eugenewei.com/blog/2018/5/21/invisible-asymptotes

延伸阅读:资深分析师:学习亚马逊内部月报,教你做一份专业的数据报表

编译组出品。编辑:郝鹏程。

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via 36氪 http://36kr.com

June 6, 2018 at 02:06PM


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