海星模式与组织智慧

2010年7月30日 | By QiuyueXP | Filed in: 原创, 未分类.

【原文链接:http://qiuyuexp.com/2010/07/business_and_starfish/

一个组织到底有多少智慧,我想可以这样表示:∑everyone(智慧*动力*影响力)

当然,这没考虑人与人之间产生的化学反应而迸发出的1+1>2智慧。

而在以上公式中,姑且认为每个人的智慧是个相对稳定的值。那么看起来提升这个总值的手段就无外乎三种:1. 加人  2. 提升员工动力 3. 提升员工的影响力

加人不说了;提升员工动力,简单地说,让员工有意愿发挥自己的才智,愿意为组织动脑,而不仅仅是为组织动手;影响力,包括传统意义的“权力”和“影响力”,说白了让员工拥有决策权,只有员工有做决策的能力,才能让自己的智慧产生作用。

当然,每个组织里都会有那么几个智慧<0的兄弟存在,比如我,比如我,还有我。。。对不起,我是警察。。。

如果真的1、2、3就可以让组织集体智慧达到最大化,就太好了。

可实际情况却远非如此。

在蜘蛛型组织中,因为复杂的职级之间的差别,会使组织用非常单一的手段推高这个值——让更有智慧的人担当更高的职位——如此就有了高影响力,同时将资源向其倾斜——又有了动脑的意愿。如此以来,看起来一个动作,就让所有的变量都正向变化,好像是找到了『银弹』。

但事实上,这个公式试图找到的『组织』智慧最大化,是一个复杂的系统学工程——需要动态规划甚至蚁群粒子群神经元网络之类复杂的算法,而上面说的只是个贪心算法——找到最有智慧的,做CEO,发高工资,找到第二有智慧的,副CEO,次高工资——虽然实际运作起来比这复杂,但不得不承认,差不多就是这发棵应套路。

后来人们意识到,那些没有权力的智慧们,也很重要,但陷于对失去控制力的恐惧,很多组织只能从『动力』,也就是意愿这个层面动手,加薪、给各种奖项、组织各种活动,实在对这些都没兴趣,干脆跟丫谈谈理想——注,工作了这么久,真诚地发现,那些改变世界的理想,大部分时间是默默的。比如,几乎所有组织都说『客户第一』,看看喊的最响的那个吧——『为皮剖服务』,你懂的。

后来一个老套的『分权』被包装成仿生学概念畅销亚马逊——2006年十大商业畅销书《海星模式》

之所以说之老套,大家历史课都学过——洛克和孟德斯鸠那个年代的『三权分立』(可以看这里 http://bit.ly/abBYYG 里面还有好多公式,太牛逼了)

虽然看起来现在的海星模式和当年的三权分立的目的不同,一个是为了最大限度地发展及赚取利润,另一个是为了制衡权力。但纠其根本,都是为了组织的最优化。对于组织而言,相当于通过资源、权力的再分配,重新配置了组织智慧的组成比例。金字塔在一定程度上被按平,变成一只海星,原来在金子塔底端的智慧开始为组织智慧做出更多贡献,但会比那些原来在金字塔顶端的人多吗?答案很难说,因为随着权力和资源被摊薄,随之丧失的是对组织的绝对控制力,绝对控制力的丧失会直接或间接影响组织,发生很多化学反应——蜘蛛变为海星,并非怎么变都有型。

或许类似的转化非常的痛苦,甚至可能死去,但踌躇不前的结果就是会突然发现周围出现了很多『海星』,他们的攻击力极强,并且无法击垮,一炮过去变出五个。因为他们是松散却协调的,他们是被『优化配置』过的,并且最最重要的是,他是『自成长的』。

当关注一个商业模式的时候,『它是自成长的』或许非常重要的一点,我在豆瓣电台勾了100多个like,40个dislike以后,恍然意识到的。

回到组织模式的讨论,由于对控制力的迷恋,很多组织难以避免地在集权的路上狂奔出更远,金子塔变成了广场上的纪念碑。塔尖的智慧成了组织智慧的瓶颈,这是一个警报——当权力上层的人感觉到出奇的累,而下层的人感到清闲得无奈时,就应当引起重视了。

让他们有权力去决策,真的这么难吗?

最后用一句不知道从哪里看来的话作为结束——『如果只是雇佣他们的手,为何要花这么多钱?』

注解:
银弹——参阅 http://bit.ly/2g25ta
海星型组织——参阅  http://bit.ly/du2WBS
《海星模式》——参阅http://bit.ly/9WJLmv

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